Parlons Diversité

Travailler et être performant ensemble, ce n’est pas toujours simple

Composer puis animer une équipe performante, c’est un défi quotidien.

 

On peut aussi dire qu’en général, on s’entend plutôt bien avec les personnes qui nous ressemblent et la tentation est grande de vouloir une équipe « homogène » avec des affinités et une culture semblable en pensant que cela va faciliter les relations, la compréhension de chacun, avoir de la cohésion, du soutien, du partage, etc. Toutes ses forces que l’on définit comme valeurs positives.

 

Cette culture, dont on parle, ce sont toutes ces petites choses du quotidien qui servent « de repères, de codes, d’histoires communes » qui servent de ciment à l’équipe. Si j’apprécie, mon ou mes collègues j’aurais d’autant plus de facilité à montrer de la motivation, de l’engagement pour coopérer et pour être solidaire. Mais ça, c’est notre petit monde « idéal ».

 

 

Parce que dans la réalité, ça ne se passe pas toujours comme ça…

 

Il y a des personnes avec qui nous avons moins envie de partager, de collaborer parce que nous ressentons moins d’affinités ou même seulement des difficultés à communiquer, à échanger…sans en avoir conscience parce qu’elles sont « différentes ».  Et ce qui nous fait ressentir cela, c’est l’écart des valeurs, attitudes et des comportements. Et nous avons souvent tendance à présumer, voir préjuger que ces écarts seront d’autant plus grands quand plusieurs cultures interagissent. C’est justement cet écart qui se reflète dans les styles de pensée et de travail différent, qui peuvent être à l’origine des frictions, de malentendus, voire de dysfonctionnements importants.

 

La différence est une source de richesse indispensable

Et quand je parle de différence, ce sont toutes les différences ! Pour qu’une équipe soit la plus performante possible, il faut une grande diversité de profils qu’il faut associer, combiner et manager.

 

Gérer le multiculturel et la diversité, au sens large (origine, sexe, âge, handicap, etc.) : c’est intéresser à la culture de chacun mais aussi à sa personnalité et sa façon personnelle de gérer sa relation à l’autre. Il est nécessaire de comprendre les mécanismes qui sont en jeu avant de pouvoir travailler à construire un collectif performant.

 

La diversité : une ouverture vers la construction d’une équipe performante

S’ouvrir à la diversité, première marche vers la construction d’une équipe performante et tout commence par le recrutement !

 

Lors d’un recrutement, les critères de sélection se sont multipliés :

Le premier et seul critère devrait être : les compétences associées à qualification, la formation ou l’expérience. Seulement de nombreux autres critères, plus ou moins objectifs et justifiés, se sont ajoutés : les « aptitudes », la « personnalité », les « compétences », la « motivation », la « présentation », et cette liste n’est bien sûr pas exhaustive.

 

Les qualités demandées sont toujours plus diversifiées, se cumulent, et sont désormais « indispensables » pour permettre aux candidats d’être considérés comme « bons pour le service ».

 

 

Cette multiplication de critères tend à démontrer :

• qu’il existe une sélectivité accrue guidée par l’idée qu’une erreur de recrutement peut coûter très cher
• que le recrutement est devenu une opération de mise en correspondance de caractéristiques très hétérogènes – celles du candidat et celles du poste et ce n’est pas toujours simple de faire coïncider les deux surtout si on n’a pas une vision claire et objective de ces mêmes critères.

La sélection : nature profonde du recrutement

En effet, si la nature d’un recrutement est d’être sélective, celle-ci pose question quand elle est fondée sur des critères illégitimes au regard du droit, ou quand elle est fondée sur des critères non prohibés mais conduisant à exclure certaines populations ou catégories d’individus : en raison de leur apparence par exemple.

 

Il s’agit alors de discrimination à l’embauche qui est un comportement non seulement peu éthique mais surtout strictement condamné par la loi et le Code du Travail.

L’employeur ou le manager entend recruter celui ou celle qu’il considère comme le/la meilleur(e) candidat(e) et pour se faire va chercher à identifier tous les éléments permettant d’évaluer sa capacité à fournir la productivité attendue. Dès lors, les moyens de lutter contre les sources de discrimination peuvent sembler entrer en conflit avec la rationalité économique et la liberté d’embauche auquel peut prétendre l’entreprise.

 

La limite de la sélection

Pour les professionnels du recrutement comme pour les managers, la difficulté est donc de fixer la frontière entre ce qui relève de la sélection, opération inhérente à tout process de recrutement, et la sélectivité discriminatoire qui résulte d’un choix, rationnel ou non, conscient ou non d’outils, de méthodes, de canaux de recrutement qui vont conduire à exclure certaines catégories d’individus sur la base de critères défaillants ou interdits par la loi.

 

 

Au-delà des attitudes…

…et des décisions clairement et consciemment discriminatoires, nous avons tous un ensemble de stéréotypes ou de préjugés à l’égard des autres.

Ce sont des facilitateurs cognitifs, qui réduisent la complexité des informations à traiter et en l’absence d’informations suffisantes sur quelqu’un, nous avons tendance à nous faire une appréciation, une opinion, en fonction des apparences et de critères personnels que nous avons construit.

 

Le cadre de référence personnel de chacun agit comme un filtre, il se constitue dès la naissance et évolue toute notre vie au gré de nos expériences et de nos confrontations à notre environnement. Nous cherchons à cerner l’autre à partir des quelques indices dont nous disposons et les informations recueillies vont nous permettre de construire notre appréciation et identifier si l’autre est “semblable” ou “différent” de soi, amical ou hostile, bon ou mauvais.

 

Oui mais dans quelle limite ?

Ce qui pose un problème, c’est quand ce phénomène « naturel » à un impact négatif sur l’environnement de travail et conduit à l’incompréhension, à l’exclusion, voire à la discrimination.

« Mon Organisation est en conformité avec la loi en matière de discriminations si elle démontre qu’il n’existe pas de pratiques discriminatoires directe ou indirecte c’est-à-dire qu’elle vérifie qu’à compétences, technicité, ancienneté… égales, il n’y a pas de disparités de traitement en matière : de procédures de recrutement, d’accès à un stage ou à une période de formation ; de rémunération, reclassement, affectation, mutation ; qualification, classification, promotion professionnelle ; renouvellement de contrat ; sanction ou licenciement, etc. » – Commission Emploi de la COPEC de Loire-Atlantique – Juin 2014

 

Quels sont les risques ?

Le premier risque est juridique avec de lourdes sanctions civiles voir pénales dont l’entreprise peut faire l’objet.

Mais les enjeux peuvent aller bien au-delà de cet aspect règlementaire.

La responsabilité d’image, très négative voir désastreuse qui peut émerger avec un risque d’impacts économiques importants.

 

 

Des risques mais pas que… 

Mais ce qu’on pourrait considérer comme une simple anticipation ou une démarche pro-active visant à réduire « un risque », peut aussi s’avérer être une source d’innovation et de créativité particulièrement utile dans le cadre du travail.

Et même si le sens éthique reste évidemment essentiel, toutes démarches ou initiatives favorisant l’inclusion de la diversité dans l’entreprise peuvent répondre aujourd’hui à bien d’autres objectifs comme par exemple :

• La pénurie de talents conduit à élargir le vivier traditionnel de recrutement et à s’ouvrir à de nouveaux profils aux caractéristiques plus variées.
• Les contraintes démographiques peuvent s’imposer et contraindre à une plus grande diversité.
• Le besoin de proximité avec des clients eux même de plus en plus divers nécessite de recruter des salariés qui leur ressemblent. Le personnel de l’entreprise doit refléter l’évolution de sa clientèle, ce qui facilite la compréhension et la satisfaction des attentes des clients.
• La réponse aux attentes des parties prenantes qui exige une entreprise socialement plus responsable en matière de diversité.

Et à l’embauche

Pour aborder la question de la non-discrimination à l’embauche, il est important d’avoir une vision globale du recrutement et de bien identifier les différentes étapes qui composent le processus.

En effet, à chaque action engagée peut se cacher un risque mais aussi une opportunité de mieux recruter !

 

Intégrer plus de diversité, de mixité nous oblige à changer le regard que l’on porte sur l’autre. Mais également à s’ouvrir à de nouvelles pratiques collaboratives, à sortir de nos habitudes, à prendre du recul sur nos propres pratiques, à s’interroger sur notre jugement.

 

Mais comme toute conduite du changement, cela ne s’impose pas !

Il ne suffit pas d’affirmer que la diversité est source de richesse et d’innovation, pour que cela fonctionne !

Si chacun continue à fonctionner de la même manière, considère que c’est au nouvel arrivant de s’intégrer et de se fondre dans « le moule », il risque bien de perdre toute la valeur ajoutée qu’il était possible d’attendre de lui, transformant par la même occasion cette expérience pleine de promesse en échec qui sert d’exemple à ne pas suivre !

 

 

Facteur clé de la réussite : la diversité

La diversité devient alors un facteur clé de réussite dans la conduite du changement qui s’impose à nos organisations.

C’est à la fois un processus d’innovation : faire autrement avec une pluralité de point de vue. Mais c’est aussi, une évolution sociale : faire bouger et permettre aux différents groupes de prendre conscience de la relativité de leur position et de la nécessité de s’adapter.

 

Pour réussir ce mouvement, il est indispensable d’aller au-delà de la phase d’intégration pour œuvrer collectivement à des actions d’inclusion ou chacun pourra tirer un bénéfice de son travail avec les autres, et transformer une somme d’individu en une équipe performante.

 

Et le manager dans tout ça ?

Le rôle du manager devient alors « global ». Manager dans un contexte multiculturel ou manager la diversité, c’est surtout et avant tout « Manager un collectif ».

 

 

Pour réussir, le manager devra développer ses compétences de leader, porter le sens à donner à chacun et pratiquer une communication interculturelle. Cela signifie d’être en mesure de se faire comprendre et de comprendre les autres malgré les différences.

 

 

 

 

Article écrit par notre consultante Sophie CHANTREAU

Vous pouvez le retrouver ici

 

 

 

Nos formations associées à cet article :

• Recruter sans discriminer
• Manager la diversité
• S’approprier le rôle du manager
• Identifier et développer son leadership
• Manager par le sens
• Accompagnement au changement
• La communication interpersonnelle – les outils indispensables du manager